2月28日下午，电建市政公司召开2018年海外经营座谈会。海外一线各区域、各项目负责人，各成员企业、直属各单位负责人，总部各部门负责人，国际公司全体员工等同公司领导汇聚一堂，围绕“贯彻落实国际经营战略 创新推动国际业务发展 打造STECOL国际一流竞标品牌”这一主题，统一思想，凝聚力量，研究部署2018年电建市政公司国际业务重点工作。

2018年，市政集团国际业务怎么做？

“当前，我国积极推进‘一带一路’建设，系列政策红利正在集中显现，对外投资合作和国际工程承包业务将迎来新的发展机遇，同时，国际竞标项目数量增加，价格下滑，竞争日趋激烈，项目经营成本不断增加，利润空间严重压缩。” 电建市政公司副总经理兼国际公司总经理王宁坤指出了公司国际业务外部面临的形势和内部存在的问题，“虽然我们有三十多年的国际经营经验，但是营销人员相对不足，部分人员能力亟待提升，且项目履约能力提升缓慢。”

对2018年市政集团国际业务如何发展，会议提出工作思路：紧跟电建集团全球化发展步伐，健全国际经营管理体系，以属地化建设与STECOL品牌建设为抓手，增强竞标与投融资推动能力，加快转型升级，推进公司国际业务更好更快发展。

高端市场怎么干？

公司副总经理兼中东经理部总经理杨长才、国际公司副总经理兼欧洲经理部总经理季奇分别分享了高端市场经营和项目履约的体会，属地化管理问题成为座谈会上一个反复出现的话题。

如何真正做到属地化管理？首先要提升中方员工自身能力；其次，统筹考虑雇佣劳动价格相对较低的人员；最后，要对外籍雇员赋予真正信任。

“经过近三年的时间，公司中东在建项目目前已经基本走出困境，但市场前景依旧不乐观，”杨长才指出，“建议深刻总结中东市场多年的经营和管理经验教训，并进行重新定位”。

针对欧洲市场开拓情况，季奇说：“虽然欧洲是发达地区，但是基础设施相对较落后，机会较多，且从波兰项目成功变更中可以看出，我们在欧洲有着一定的合同管理竞争优势，但是经营力量相对薄弱，在大项目突破上存在一定困难。”

高端市场怎么干？市政集团执行董事、总经理何占颂指出，“我们在高端市场遇到的困难，是多种因素造成的，但也一定要及时总结经验教训，避免重复交学费。”通过列举公司成功开拓坦桑尼亚市场的案例，何占颂强调，“在市场博弈中，我们要紧密联系业主，一定要有耐心，等待机遇，坚持到底，不要放弃，前方经营人员要大胆去做，及时与总部沟通，公司上下将提供全力支持，确保市政集团在高端市场取得进一步突破。”

STECOL品牌如何应用推广？

“目前， STECOL品牌在东非、中西非、北非等区域均已开花结果，且辐射周边地区，但是在巴基斯坦的推广却遇到了困难。”座谈会上，南亚经理部总经理孙金辉讲到，“下一步将以分包合作的形式进行品牌推广，并尝试在周边国家和地区推广。”

如何更好地打造STECOL品牌，何占颂指出，“电建集团对各子企业使用和推广旗下品牌有着明确规定，我们要按照规定灵活运用，在已经推广的地区要保持STECOL品牌的竞争优势，打造成中国一流的中小型项目竞争品牌；要高度重视电建集团品牌建设，运用和维护好POWERCHINA品牌。”

如何有效规避风险？

面对肯尼亚、安哥拉等国家大选期间的安全隐患，石油价格下跌造成的经济低迷，巴基斯坦严峻的非传统安全形势，部分在建项目存在的税收、两金居高不下等风险形势，与会代表纷纷建言献策。

电建市政公司副总经理闫修春提出三点意见：“一要妥善安排好各区域所属员工的选择性培训工作，提高员工素质；二是领导干部要以自己的履职到位带动实现全体员工的履责到位，实现本质安全；三是履责一定要有履职的记录痕迹。”

电建市政公司总会计师席国超强调，“税收就是成本，各区域的负责人和总会计师要高度重视，提前做好税收系统筹划；继续推广实施财务集中核算，减少项目财务人员配备，提高工作效率；通过设立奖惩措施等有效手段，加强应收账款征收力度；将业主、分包商、关税等方面的保函进行统一管理，严格控制风险。”

成员企业怎样更好地“走出去”？

针对国内各成员企业、直属各单位如何更好地“走出去”，各单位负责人均表示已做好充分准备。

中水电公司、路桥公司、天津公司、安装公司、设计院、实业公司等，多年来参与公司国际业务管理的几家单位表示，坚决支持配合国际公司和各区域工作，服从市政集团安排，在各自专业领域做好人才储备、培养和输送工作，积极参与公司国际业务施工。

管道公司、轨道公司、安徽公司等未参与过国际业务施工的单位，则表示已经做好充分准备，寻找合适机会积极走出去。

国贸公司设立了24小时投诉反馈机制，表示将一如既往做好海外各区域的服务保障工作，同时希望海外区域关注所在区域政府的采购信息，并及时反馈给国贸公司。

如何提升总部服务管控能力？

“希望国内外员工加强沟通，互相学习，提高工作效率”，电建市政公司副总经理兼东非公司总经理张玉富指出，“效率就是成本，希望总部管控部门耐心指导海外项目员工，遇到问题及时汇报，保证工作流通顺畅。”

如何有效提升总部服务管控能力？电建市政公司总经济师殷国宝强调，总部管控部门员工要加强学习，对所制定的规章制度要解读到位、精准指导，提高资源整合能力，尽量压缩前方的审批时间；海外项目要及时跟业务管理部门进行沟通交流，同时也要理解审批流程的必要性。

与会代表各抒己见，座谈会气氛热烈。“我们拥有三十多年的海外业务经营管理经验，要有充分的信心，不要怀疑自己做国际项目的能力，”电建市政公司党委书记赵景涛提振员工士气：“在公司迈入集团化发展的今天，市政集团整个业务市场格局已经发生了转变，如何绘制这张宏伟的蓝图，需要我们每一位员工的努力。要从战略、运营、管控、营销等各方面统筹考虑，让责权利有效分配，前方后方有效对接，有机结合，有机运作，目标一致，形成生命共同体，共同将国际业务发展到一个新的高度。”

对国际业务今后如何发展，电建市政公司执行董事、总经理何占颂提出四点要求：一是坚定不移贯彻落实中国电建集团第一次海外经营工作会议精神，积极响应国际业务“三步走”及国际经营多品牌战略，重点推动属地化，高度重视POWERCHINA品牌建设，保持STECOL品牌的美誉度和竞争力，打造成中国一流品牌；二是坚持实施“国际优先、内外并进、突出主业、相关多元、做强做优、国际一流”的发展战略，坚持“市场化、国际化、专业化、多元化”的发展方向，加快集团化发展步伐，调动公司内生发展动能，用三到五年时间实现营业收入200—300亿元的战略目标；三是明确公司5+5+N的主营业务布局与公司跨国经营的关系，即子公司是国际项目履约主体，是人才的聚集中心，专业公司凭借过硬的专业能力打造市场先锋；四是充分发挥驻外机构在市政集团跨国经营的引领推动和管控作用，在资金、设备采购、工程分包等方面要有目标节点和时间安排，确保管控出实效。